別把行動誤認為是進步

戰略謹慎? 行動果斷? 反思洞察? 及時調整

紅杉的“七問之談”（Seven Questions WITH）通過7個簡單的問題，探尋創業路上的成功密碼。被訪者均為紅杉資本投資人及成員企業創始人、CEO，在他們的奮斗道路上，收獲了哪些經驗？最重要的改變是什么？關于創業的諸多問題，你或許能在這里找到自己的答案。

Kyle Mack是Middesk的聯合創始人兼首席執行官，Middesk從事商務認證與身份基礎設施業務，致力于幫助企業建立可信賴的商務關系。他告誡大家在創業時要學會簡化艱難決策，同時明晰何時可以創新，何時不要創新，并時刻保持樂觀的精神，勇于冒險。

在本文中，他將與我們分享以下問題：

? 在應對不確定因素方面，你都有哪些心得體會？

? 有哪些資源你會經常用到？

? 在創業時，哪個步驟對于公司長期存續最為關鍵？

? 創業中哪項工作最為不易？

? 在哪些方面你跟絕大多數人的做法不同？

? 當沒有正確答案時，你會怎么處理？

? 近期發生的事件都會給未來帶來怎樣的機遇？

提高團隊的適應能力，而不是戰術表現。戰術表現說的是比照著計劃來做事；而適應能力說的是臨場應變。即使沒有明確的計劃，你還總能依靠你的團隊。我記得當年我離開家，從佛蒙特來到舊金山，我父母跟我說，如果行不通的話，我隨時都能回來做家族生意；這也是支撐著我敢于出來闖蕩一番的一個主要原因。在面對未知情況時，我認為保持樂觀和勇于冒險的精神非常重要。

此外，另一個關鍵問題在于謹慎思考，果斷決策。為此你需要真正明白自己的最終目標是什么——即使你目前還不知道怎樣才能實現這個目標。我們最近的一個公私合營貸款項目就是一個例子，客戶突然提出一個需求，說想讓我們提供一些新型數據，幫助他們決策可以給哪些企業提供貸款。雖然客戶的時間要求很高，但我們還是得先靜下心來考慮考慮，因為我們無法立刻判斷出客戶的需求能否與我們的長期產品線路相匹配。在認真思考一段時間過后，我們發現，只要用一個星期的時間對某個現有應用程序接口進行改造，就能很好的滿足客戶的需求。

在我和其他聯合創始人創立Middesk前將近兩年的時間內，我一直堅持做記錄，我叫它“我的筆記”，里面寫的是所有我希望自己在最終創業時不要忘記的東西——我真的會定期翻閱我的筆記。有時候，翻看筆記的目的就是為了看看能否獲得一些靈感，但大多數情況下，我會在新項目啟動時把它用作一個參考。雖然筆記里并沒有什么高大上的東西，但即便僅僅掃一眼里面的小提示也是有幫助的，比如，“即使做不到信息全面，也要在未來1年、3年、5年中對未來的方向有一個明確的判斷”。

另一項我經常用到的資源是紅杉的“企業打造計劃”（Company Design Program)，這是一項針對創始人的為期十周的強化培訓。這項計劃特別有助于我思考該如何創立公司，而不僅僅是如何設計產品——從領導力的本質，到績效跟蹤方法，應有盡有。在我每周發給團隊的郵件中，都會包含一些從中學到的內容。

我覺得很重要的一點在于，要透徹地理解你所要解決的問題。在最開始創立Middesk的時候，我們和很多潛在用戶進行過談話，從中學到了很多東西，這一點毫無疑問。但在商務認證工作真正開始后，我們開始對成千上萬份報告進行手工審閱，這時我們學到的東西更多。通過這種經歷，我們了解了需要面對的各種極端情形和特例情況，以及各個州之間存在的細微差異，這樣，我們的產品才能得以優化。

盡管我們的團隊比以前的規模更大，但每當有新人加入時，我們還是會重點向他們傳授這些經驗，每名新員工都要做一天的Middesk手工商務認證工作。我們想讓每個人都把客戶的問題放在心最重要的位置上，因為我們知道，必須建立起這種共鳴，我們才能走得長遠。

要有意識的為自己的目標而努力——并調動資源，完成目標。最近我經常想起《人類至高哲學》中的一句話：“別把行動誤認為是進步?！苯o自己制定一個長長的任務清單、完成并劃掉上面的一條條任務，能讓我們的心理得到慰藉，但真正重要的問題是，完成這些任務是不是真的有意義。

最近我們對銷售團隊進行首次擴充時，就碰到了這個問題。我們花了不少時間去拓展新的業務渠道，潛在客戶都是些大型機構，預期利潤也很高——但相關場景和我們的現有產品并不十分契合。我們并沒有被那些靚麗的機構名稱所吸引，而是提醒自己要把眼光放長遠，堅持走那條通往我們最終目標的路。

在我們這個領域，在很多事情上你可以特立獨行，尤其是在產品方面。我們第一時間鎖定客戶；盡可能少的從客戶身上搜集信息；我們擁有自己的質量分析師團隊，就連交付模式也跟別人不一樣。但我認為，你得知道在哪些方面可以進行創新，在哪些方面最好還是遵循已有做法，這點很重要。以少許簡要信息為基礎設計出一套商業計劃——對此并沒有一個現成的模式可以套用，我們目前在做的東西之前沒人做過，但是，對于怎樣打造一支銷售團隊，可能已經有一個不錯的模式擺在那了。真的要想一想，自己是不是在白費力氣，還是只要去問一問阿爾佛雷德董事“怎么做最好？”就行了。

這里又關系到另一個在“企業打造計劃”培訓中提到的問題：比別人做得更好還不夠，還要做到與眾不同。我們盡量把主要精力都放在那些可以發揮獨特創意的問題上，而不僅僅是在別人想法的基礎上進行雕琢。

我覺得，首先得弄明白，自己需要做的決策是一個什么樣的決策。這個決策可逆嗎？影響大不大？如果影響不大且可逆，那我就會把它交給團隊去處理。當然，我們期望大家能做到細心、全面，但如果他們犯了錯，也沒關系。只要我們建立了糾錯機制，可以快速判斷出自己做得好不好，就能在偏離軌道時進行相應調整。

如果決策不可逆且影響很大，那就更難辦一些，但我認為，第一步得先有一個決策該有的過程。我和我的聯合創始人庫爾特經常一起討論問題，或是跟其他人一起討論——包括我們的董事和同齡人。你得對所有人的意見進行整合，這是每一名創始人都必須具備的能力。這里我們很容易犯一個錯，就是人家怎么說你就怎么做，但最好是把別人的觀點作為參考，做出屬于你自己的決定。

如果在有了別人的建議后我還不能當機立斷，那么我就會將決策進行簡化處理。比如，針對一個復雜的產品決策，我會想，“采用這種方式是會增加還是會減少客戶對我們產品的信賴？”有時候，簡化問題能起到撥云見日的效果。

我希望大家都能經常有更多時間去陪伴家人和朋友。今年夏天，我回佛蒙特州待了一兩個月，見到了一些人，我原以為大家在退休前都沒什么機會見面。

更廣泛的來講，我覺得這段經歷讓大家明白了專業性的重要價值——我們無時無刻不在尋求指導、知識和最佳做法。比如，在企業剛開始停工時，每個人都想知道谷歌和Square支付會怎樣處理這種情況，似乎大家都能從各自專業領域的角度提供一個更加全面的解決方案，在宏觀層面也是如此。如果以后大家的思想能夠更加透明，形成更多共識，共同尋找潛在解決方案，那么未來會更加令人向往。

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